具破壞性的新型冠狀病毒疫情蔓延全球，經濟停頓導致全球供應鏈面對前所未有的變化，當中有兩部分：早前，疫情逼使亞洲成為全球首個進行隔離的地區，導致生產停頓，更令歐洲和美國的貨運延期，對庫存管理帶來極大影響。但當亞洲的消費和勞動市場已經逐漸恢復正常，歐美市場仍然停擺。消費需求明顯跌幅，導致生產和銷售之前差距擴大，破壞整個供應鏈的正常運作。

於2020年4月8日舉行的「在艱難時期管理供應鏈」網絡研討會中，香港紡織及成衣研發中心行政總裁葛儀文分享了公司如何快速靈活應對當前局面、與整個生態系統合作，並了解當前發展，才能在逆境中生存。

直到目前，新冠肺炎疫情如何影響全球供應鏈？

疫情之初在中國湖北省首府武漢爆發，然後迅速擴散全國。中國政府推行強制在家隔離的政策，使病毒蔓延速度減慢，但也導致經濟停擺。工人無法到工廠上班、生產停頓，原材料供應受到嚴重打擊。

正當中國逐漸走出封城困局，整個世界才剛進入不穩定時期。特別是西方國家，每日不斷新增的確診個案，政府不得不封關和限制公共場所的流動，導致物流和運輸業癱瘓。

新冠肺炎疫情在近距離接觸下擁有高度傳播性，全球各國都已經實行社交隔離措施。零售商店因顧客只留在家而關門，消費模式也因需求受影響而改變。縱然某些商品需求大增，但零售、餐飲、服裝等非必需品的需求則顯著下跌；為了滿足醫療物品等基本資源暴升的需求，阿馬遜和沃爾瑪等電商已經迅速招聘更多人手並提升庫存。但是大多數公司仍然未準備好管理封城時期的營運。經濟活動下降，導致不少公司因現金流緊張而面對財政困難。公司在艱難時期掙扎求存，我們也留意到傳統消費行業，出現前所未有過的破紀錄失業率。

疫情期間該如何營運失業？

1. 相關數據：「整合數據，尋找合適的資訊」

葛儀文相信「托克代爾悖論」（Stockdale Paradox）是對公司來說最有關聯、最重要的生存法則。他引述Jim Collins的名著《Good to Great》：「無論是甚麼難題，對抗現實中殘酷的事實；不管遇到甚麼困難，相信自己最終會勝利。」對抗肺炎時我們看見其實質影響，但我們要相信疫情總有一天會過去，才能夠共同克服這場巨大的危機。

疫情也突顯了當前供應系統的脆弱性，而這主要是因為二、三線的價值鏈缺乏透明性，當中包括拉鍊、鈕扣和縫線的供應商。如果想整理行動計劃，最重要是先把相關的數據組織起來，了解供應鏈的複雜結構。而數據點包括供應商的庫存位置、生產線的地理分配，以及不斷改變的跨境物流限制。

葛儀文也說：「我們的注意力不足，也不會從經驗中學習。」疫情給我們機會好好整理一切，詳細了解供應鏈的發展狀況，並幫助公司領導評估生存策略。

2. 在生態系統中生存：「審視當前情況，把供應鏈當作一個生態系統看待。」

我們所面對的肺炎疫情是一件「新奇事」，之前並未遇過類似的事情。沒有舊例可循，也沒有說明書告訴我們下一步該如何走。有些公司已經自動進入預先設定好的緊急狀態計劃，但採取固有動機的方式取消所有訂單，只會置製造商於水深火熱之中。

供應鏈不能夠在隔離中生存。雖然當前面對嚴峻的停擺，但一切基建仍然存在。如果系統脫鉤只會導致全面崩潰，我們將需要更多時間重新建立新的系統。面對全球性災難，我們想要生存的話，便需要以整個生態系統的模式全面運作。葛儀文指出，不只是行業中最優秀的玩家需要生存，而是整個生態系統。所有持份者都應該合作，共同摸索出如何互相扶持。

這也是時間讓所有公司和領袖，透過回應危機鞏固他們的價值。保障員工、承諾支付供應商訂單等品牌的正面回應，有助提升品牌的正面形象和持守他們的核心價值。好的行爲將會流芳百世，也比取消訂單帶來的現金更具價值。

3. 速度和敏捷度：「行動快而準，長痛不如短痛」

速度和敏捷度是領袖做重大決定時的重中之重，「我們行動越快，花費越少，選擇也越多。」領袖在決策時應備有危機感，並同時能迅速根據新的數據改變策略。

回應不一定需要符合比例。資源龐大，供應鏈中的不同環節該付出不一樣的代價。行政總裁減薪百萬，幫助維持整個生態系統，而不需要下調員工用作維持生計的血汗錢。處於底層的供應商也非常脆弱，他們得到擁有豐富資源的持份者的支援。唯有這樣，整個供應鏈才能一起渡過難關。

在危機中，我們彰顯了價值與個性。縱然我們面對短視的誘惑，但葛儀文提醒我們說，領袖該有長遠的生存策略。

公司是時候展示他們所相信的核心價值。這是一個前所未有的機會，在供應鏈中處理這些問題，讓整個供應鏈更強大、更健康，重新構想我們如何透過產品與服務創造價值。

我們在這次經歷中學習到甚麼？

肺炎疫情不但導致停擺，也造就時機讓公司重新思考他們的營商模式，重新倡議和建立一個更具關聯性的後疫情市場。

重新製造未來，是在後危機市場中生存的關鍵。葛儀文分享了我們如何在南豐紗廠的項目中尋找啟示，將有60年歷史的南豐紡織轉化成為一門與今天息息相關的事業。現有的基建在活化後，成為實驗性零售空間和培育初企的平台，為市場創造了新的價值和功能。把這套用在當今環境，品牌應該重新思考他們的營商模式，回應並反思他們的核心價值，是否與現在和未來的顧客有所關聯。例如：香港紡織及成衣研發中心在南豐店堂的「舊衣新裳」回收系統，利用3D掃瞄和全新服務回應不斷改變的環境；Dyson在10天內極速設計和生產呼吸機，緩和全球醫療裝備短缺的問題，也解決疫情帶來的龐大需求。New Balance分配他們的工廠建立、製造和送遞口罩到多家醫院。

品牌的回應強化了他們的價值系統，而一門改善經濟和社會需要的事業，最終能夠影響消費者對品牌的觀感，成為他們日後做出購買選擇的依據。

後話

作出短期的生存計劃後，品牌和製造商應該重新構想全新的需求計劃，以拉長事業的延續性。在後疫情時期，所有持份者都需要面對重新洗牌的全球經濟和消費模式。因危機而起的消費者喜好，也會向產品的功能傾斜，以維持他們的健康與福祉。但這場危機的演化仍然是未知之數。不過，在我們熬過這一關後，下一步將會是集中思考如何適應新的常態和佔領新的市場。

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