具破坏性的新型冠状病毒疫情蔓延全球，经济停顿导致全球供应链面对前所未有的变化，当中有两部分：早前，疫情逼使亚洲成为全球首个进行隔离的地区，导致生产停顿，更令欧洲和美国的货运延期，对库存管理带来极大影响。但当亚洲的消费和劳动市场已经逐渐恢复正常，欧美市场仍然停摆。消费需求明显跌幅，导致生产和销售之前差距扩大，破坏整个供应链的正常运作。

於2020年4月8日举行的「在艰难时期管理供应链」网络研讨会中，香港纺织及成衣研发中心行政总裁葛仪文分享了公司如何快速灵活应对当前局面、与整个生态系统合作，并了解当前发展，才能在逆境中生存。

直到目前，新冠肺炎疫情如何影响全球供应链？

疫情之初在中国湖北省首府武汉爆发，然後迅速扩散全国。中国政府推行强制在家隔离的政策，使病毒蔓延速度减慢，但也导致经济停摆。工人无法到工厂上班、生产停顿，原材料供应受到严重打击。

正当中国逐渐走出封城困局，整个世界才刚进入不稳定时期。特别是西方国家，每日不断新增的确诊个案，政府不得不封关和限制公共场所的流动，导致物流和运输业瘫痪。

新冠肺炎疫情在近距离接触下拥有高度传播性，全球各国都已经实行社交隔离措施。零售商店因顾客只留在家而关门，消费模式也因需求受影响而改变。纵然某些商品需求大增，但零售、餐饮、服装等非必需品的需求则显著下跌；为了满足医疗物品等基本资源暴升的需求，阿马逊和沃尔玛等电商已经迅速招聘更多人手并提升库存。但是大多数公司仍然未準备好管理封城时期的营运。经济活动下降，导致不少公司因现金流紧张而面对财政困难。公司在艰难时期挣扎求存，我们也留意到传统消费行业，出现前所未有过的破纪录失业率。

疫情期间该如何营运失业？

1. 相关数据：「整合数据，寻找合适的资讯」

葛仪文相信「托克代尔悖论」（Stockdale Paradox）是对公司来说最有关联、最重要的生存法则。他引述Jim Collins的名著《Good to Great》：「无论是甚麽难题，对抗现实中残酷的事实；不管遇到甚麽困难，相信自己最终会胜利。」对抗肺炎时我们看见其实质影响，但我们要相信疫情总有一天会过去，才能够共同克服这场巨大的危机。

疫情也突显了当前供应系统的脆弱性，而这主要是因为二、叁线的价值链缺乏透明性，当中包括拉鍊、钮扣和缝线的供应商。如果想整理行动计划，最重要是先把相关的数据组织起来，了解供应链的複杂结构。而数据点包括供应商的库存位置、生产线的地理分配，以及不断改变的跨境物流限制。

葛仪文也说：「我们的注意力不足，也不会从经验中学习。」疫情给我们机会好好整理一切，详细了解供应链的发展状况，并帮助公司领导评估生存策略。

2. 在生态系统中生存：「审视当前情况，把供应链当作一个生态系统看待。」

我们所面对的肺炎疫情是一件「新奇事」，之前并未遇过类似的事情。没有旧例可循，也没有说明书告诉我们下一步该如何走。有些公司已经自动进入预先设定好的紧急状态计划，但采取固有动机的方式取消所有订单，只会置製造商於水深火热之中。

供应链不能够在隔离中生存。虽然当前面对严峻的停摆，但一切基建仍然存在。如果系统脱钩只会导致全面崩溃，我们将需要更多时间重新建立新的系统。面对全球性灾难，我们想要生存的话，便需要以整个生态系统的模式全面运作。葛仪文指出，不只是行业中最优秀的玩家需要生存，而是整个生态系统。所有持份者都应该合作，共同摸索出如何互相扶持。

这也是时间让所有公司和领袖，透过回应危机巩固他们的价值。保障员工、承诺支付供应商订单等品牌的正面回应，有助提升品牌的正面形象和持守他们的核心价值。好的行爲将会流芳百世，也比取消订单带来的现金更具价值。

3. 速度和敏捷度：「行动快而準，长痛不如短痛」

速度和敏捷度是领袖做重大决定时的重中之重，「我们行动越快，花费越少，选择也越多。」领袖在决策时应备有危机感，并同时能迅速根据新的数据改变策略。

回应不一定需要符合比例。资源庞大，供应链中的不同环节该付出不一样的代价。行政总裁减薪百万，帮助维持整个生态系统，而不需要下调员工用作维持生计的血汗钱。处於底层的供应商也非常脆弱，他们得到拥有丰富资源的持份者的支援。唯有这样，整个供应链才能一起渡过难关。

在危机中，我们彰显了价值与个性。纵然我们面对短视的诱惑，但葛仪文提醒我们说，领袖该有长远的生存策略。

公司是时候展示他们所相信的核心价值。这是一个前所未有的机会，在供应链中处理这些问题，让整个供应链更强大、更健康，重新构想我们如何透过产品与服务创造价值。

我们在这次经历中学习到甚麽？

肺炎疫情不但导致停摆，也造就时机让公司重新思考他们的营商模式，重新倡议和建立一个更具关联性的後疫情市场。

重新製造未来，是在後危机市场中生存的关键。葛仪文分享了我们如何在南丰纱厂的项目中寻找启示，将有60年历史的南丰纺织转化成为一门与今天息息相关的事业。现有的基建在活化後，成为实验性零售空间和培育初企的平台，为市场创造了新的价值和功能。把这套用在当今环境，品牌应该重新思考他们的营商模式，回应并反思他们的核心价值，是否与现在和未来的顾客有所关联。例如：香港纺织及成衣研发中心在南丰店堂的「旧衣新裳」回收系统，利用3D扫瞄和全新服务回应不断改变的环境；Dyson在10天内极速设计和生产呼吸机，缓和全球医疗装备短缺的问题，也解决疫情带来的庞大需求。New Balance分配他们的工厂建立、製造和送递口罩到多家医院。

品牌的回应强化了他们的价值系统，而一门改善经济和社会需要的事业，最终能够影响消费者对品牌的观感，成为他们日後做出购买选择的依据。

後话

作出短期的生存计划後，品牌和製造商应该重新构想全新的需求计划，以拉长事业的延续性。在後疫情时期，所有持份者都需要面对重新洗牌的全球经济和消费模式。因危机而起的消费者喜好，也会向产品的功能倾斜，以维持他们的健康与福祉。但这场危机的演化仍然是未知之数。不过，在我们熬过这一关後，下一步将会是集中思考如何适应新的常态和占领新的市场。

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